Camisas de 11 varas para tu Desarrollo

Lo primero que hice al escribir este texto fue curiosear la procedencia de la expresión “meterse en camisas de once varas”. Parece ser que, en la Edad Media, aquellos padres que adoptaban un hijo lo hacían pasar por la manga de camisas muy grandes para sacarlo por el cuello. Esto simbolizaba la aceptación de la adopción, al mismo tiempo que la asunción de esta seria responsabilidad.

No, en este post no se trata de meterse en problemas o de asumir más responsabilidades, sino más bien, y hablando de una forma muy genérica, de desarrollo profesional. He intentado recopilar 11 acciones muy recomendables que puedes emprender si quieres completar tu desarrollo profesional (que como es “tuyo”, se podría llamar autodesarrollo):

1. Asume nuevas tareas. Ofrécete para ese tipo de trabajos que a veces nos proponen y que están en tierra de nadie. Puede que todas las personas de tu departamento estéis con mucha carga de trabajo y, de repente, vuestro jefe pronuncie el típico “quién puede hacer esto” o “quién puede ayudar a”. Es el momento de dar un paso adelante. Tienes mucho que ganar.
2. Innova, investiga, lleva a cabo propuestas para realizar las cosas de otra manera más eficiente. No te limites a hacer lo de siempre, porque ha funcionado o porque eres muy bueno en tu terreno. Te llevará un tiempo pensar e investigar una forma mejor de hacer las cosas, pero esto no hará sino enriquecerte a ti (y a tu empresa en el caso de que acepten llevar a cabo tu propuesta…).
3. El tan manido concepto de “los idiomas”. Nunca es suficiente. Si te atrae, busca tiempo y modo de ampliar tu nivel o incluso de comenzar con un nuevo idioma. De esta manera minimizas las posibilidades de que, ante un nuevo reto internacional en tu empresa o una oportunidad laboral para una posición en una multinacional, tu candidatura sea rechazada.
4. Procura seleccionar algún evento, congreso o ponencia en la que merezca la pena estar. Por mucha experiencia que tengas y hayas lidiado en muchas plazas, se suelen sacar dos o tres ideas interesantes que moldear para poner en práctica. Eso al margen de las personas, ponentes o gurús con los que allí puedas coincidir. Le sacarás más partido si son presenciales, sin despreciar los “virtuales” o típicos webinars en los que también tienes que estar.
5. Investiga qué formación académica o superior te falta. Puedes descubrir una certificación reconocida en tu sector o profesión que te ayudaría a asumir más responsabilidades, a liderar determinados proyectos o a tener mayor oportunidad de cara a una movilidad (incluso internacional).
6. Amplía tu red interna. Quiero decir que “hables” con otras personas de tu empresa cuando tengas ocasión. Un simple “tú dónde trabajas”, “dónde estás”, “qué es lo que hacéis”… No sólo te ayudará a entender mejor tu negocio y a tener mayor visión, sino también a identificar personas (algunas de ellas clave) en otras áreas que te podrán resultar de ayuda.
7. Ofrécete cuando exista la posibilidad de participar en proyectos multidisciplinares (otras veces los llamo multidepartamentales). El caso es que a veces surgen en las organizaciones proyectos en los que se requieren diversas capacidades, profesionales de distintas disciplinas que trabajen juntos un tiempo para llevar a cabo un proyecto. Se aprende mucho, no sólo técnicamente, sino también en términos de competencias y habilidades. Además ayudas en buena medida lo comentado en la vara nº 6 anterior.
8. Amplía tu red externa. Detecta grupos, redes, debates relacionados con tu área de interés. Sí, hay que dedicarle un tiempo, pero es impagable la información de valor que puedes obtener (en forma de recomendaciones, consejos, documentación, casos de éxito, benchmarking…). Y mucho mejor ser activo y participar (aportas, compartes y tienes visibilidad); será un boomerang que vuelve en tu favor.
9. ¿Siempre quisiste realizar alguna labor humanitaria o voluntariado? Tienes muchas posibilidades, con un tiempo de dedicación variable que se adapta a tu realidad. Aquí se desarrollan un buen número de competencias que complementarán las que ya tienes (e incluso dominas) en el mundo profesional.
10. La literatura. Y no cualquiera, sino aquella que te facilita conocimiento de qué está pasando y lo que ha de venir. Me refiero a libros profesionales de tu sector, newsletters, periódicos, revistas e incluso estudios, investigaciones, libros blancos… Si son numerosos, selecciona y, sobre todo, anota en algún sitio lo que te parezca más representativo y la referencia donde puedes encontrarlo (organización y gestión del conocimiento).
11. Bucea en la gran oferta de MOOC’s (cursos masivos abierto en modalidad online) e inscríbete en alguno interesante. El conocimiento que se comparte resulta ser relevante en algunos de ellos y el volumen de alumnos que participan, los hacen extremadamente enriquecedor en algunas ocasiones. Sin olvidar que aquellos impartidos desde algunas Universidades extranjeras de prestigio, aportan contenido innovador o tendencias más actuales de tu sector.

Ya que a buen seguro han de existir muchas más “varas”, ¿qué otras acciones se te ocurren o has puesto en marcha para completar tu desarrollo profesional?

Seleccionar por Valores

Esta entrada está inspirada en una frase del que, probablemente, sea el seleccionador más conocido y respetado de todos los tiempos en nuestro país: Vicente del Bosque. Hace unos días comentó en una entrevista para televisión: “Los jugadores de la selección pueden fallar en lo futbolístico, pero han de ser impecables como personas”.

Y es que cuando tenemos un/a candidato/a frente a nosotros, invertimos una buena cantidad de minutos comprobando que es un pozo de sabiduría técnica, que podría escribir una enciclopedia con sus experiencias de gestión, que es un seguro de vida en implantaciones de éxito, etc.

Incluso casi se le llegan a presuponer ciertos conocimientos que, por la formación académica o experiencias internacionales previas (el caso de los niveles de idiomas), se convierten en un commodity sin mayor valor y no son parámetros que lleguen a suponer un factor diferenciador.

Pero lo que realmente nos estamos preguntando es: “¿encajará en mi organización?, ¿se adaptará a nuestra cultura?, ¿se integrará bien en el equipo con el que trabajará?,¿compartirá los mismos valores?

Aquí es cuando intentamos extrapolar sus comportamientos y conductas, observables en situaciones específicas de su vida personal y profesional. Esos rasgos singulares o características de cada uno (así lo denominaba el filósofo romano Boecio) que componen de forma inequívoca una personalidad. Nuestra labor pasa entonces por comparar estos factores con la “personalidad” de la organización. Es decir, cotejar la afinidad del candidato con los valores y la cultura coporativa.

Ampliando horizontes, las estrategias de marca empleadora que desplegamos apuntan hacia la difusión de los valores organizacionales, ofrecer una imagen atractiva de quién y cómo somos y, por tanto, cómo son y han de ser nuestras personas. En cierto modo, la frase de Vicente del Bosque que engendró este post viene a ser una frase de branding como seleccionador.

Cuántas veces los seleccionadores nos habremos sentido como Don Vicente pensando “mi candidato seleccionado no puede fallar como persona”…

Master en escaleras

Pablo siempre fue un chico decidido. Desde muy joven tuvo muy claro cómo orientar su carrera, así que invirtió tiempo y esfuerzo (el dinero lo pusieron sus sacrificados padres) en un meticuloso diseño del itinerario lógico que le conduciría a sus objetivos. Paso a paso, peldaño a peldaño, fue cumpliendo su plan. Primero se graduó (su generación experimentó los grados sin llegar a conocer las licenciaturas, a pesar de que lo más cerca que estuvo de Bolonia fue su salsa para la pasta) en Administración de Empresas, consiguiendo una beca Erasmus para finalizar su último año en Lyon, donde aprovechó para aprender el idioma francés y vivir una enriquecedora experiencia multicultural.

No había regresado a su hogar, que Pablo ya estaba admitido por una prestigiosa escuela de negocios para realizar un MBA. Era una apuesta que, según él, iba a reportarle una buena referencia académica en su currículo y, lo más importante, una red profesional con numerosos contactos.

Finalizado el master, no consiguió incorporarse de inmediato al mundo laboral, por lo que decidió meses más tarde aceptar unas prácticas en una gran multinacional dedicada a la logística. Pensó que tendría muchas cosas positivas: vivir una cultura empresarial por dentro, en una multinacional, volver a poner en valor sus conocimientos de idiomas, ampliar red profesional… Fueron seis meses muy intensos (a mitad de camino se matriculó en un postgrado a distancia en Supply Chain, ya que pensó que así tendría más posibilidades de quedarse en su empresa), pero la fortuna hizo que su departamento fuera absorbido por un centro de servicios compartidos que se basó en otro país europeo y al que sólo ofrecieron moverse a un par de gestores de plantilla.

Con el afán de subir otro peldaño más, realizó un curso de verano en una renombrada escuela de negocios londinense. Así le quitaba el óxido a las finanzas y podía tener el impulso necesario que le llevara al rellano del mundo profesional de las inversiones. No era lo que tenía previsto, pero aceptó una beca en una big four de consultoría. Hubiera sido un año eterno e inacabable con la monotonía de preparar presentaciones para clientes, rellenar hojas de proyecto y hacer fotocopias, si no fuera porque allí tuvo la posibilidad de enrolarse a una ONG que internamente tenían para abordar proyectos de ayuda a escuelas en países subdesarrollados. Seguro que una acción de voluntariado sería apreciada para avanzar al siguiente escalón, le proporcionaría evidencias cara a mostrar su inquietud, compromiso, colaboración, trabajo en equipo y tantas otras competencias.

No voy a continuar describiendo el itinerario de Pablo; yo le dejé inscrito en un MOOC sobre innovación que organizaba Stanford. Les resultará sencillo imaginar cuál fue el camino y en qué planta se le puede encontrar ahora. Con una tasa de desempleo juvenil (menores de 25 años) del 55%, ya son muchos “Pablos” sobrecualificados y suficientemente preparados los que tenemos esperando tras la puerta. Algunos ya marcharon en búsqueda de escaleras en el extranjero que les condujeran a tan ansiada incorporación (hace casi ya dos años del post que publiqué con una tasa de paro juvenil del 46% en aquel entonces http://wp.me/p1DPy5-1u ). Lo que sí que podemos afirmar es que va en aumento el número de jóvenes que tienen lo que llamo “un Master en escaleras”.

El mirlo blanco… o el palomo Juan

No descrubro nada nuevo al afirmar que, cada vez, son más las destrezas, capacidades y conocimientos requeridos para un puesto de trabajo. Por un lado, las altas tasas de desempleo acogen un mercado de profesionales sobradamente experimentados y una generación de jóvenes académicamente bien cualificados. Por otro lado, los recursos económicos destinados a la contratación de personal son cada vez más escasos y la planificación de incorporaciones se reduce a la mínima expresión.

La conjugación de estos factores ha desembocado en unas ofertas de empleo donde los «requisitos necesarios» se suceden uno tras otro hasta agotar todos los caractereres disponibles en el campo para escribir. Y, por si esto fuera poco, se aprovecha el espacio habilitado para «requisitos deseables» con el ánimo de especificar todo aquello que no se pudo incluir antes, pero que no deja de ser menos necesario.

Las esperanzas están depositadas en encontrar a ese experimentado candidato que (tras su paso por los más reconocidos Colleges y Universidades, una brillante carrera profesional internacional, unas cifras de negocio de éxito en todos los proyectos en que ha participado y de elevado prestigio en su sector), a buen seguro, estará esperando nuestra llamada. Pretendemos atraer y seleccionar a ese mirlo blanco que el azar y una amortización de posiciones durante la última reorganización dejaron al descubierto para nosotros. Es más, cuando conozcamos al que denominábamos mirlo blanco, estaremos convencidos que aparecerá otro candidato aún más blanco…

¡Qué ilusos! ¿Buscas un mirlo blanco o realmente lo que quieres es al palomo Juan? Alguien que tenga triple titulación universitaria superior, no menos de dos postgrados en forma de masters, con experiencia internacional, fluidez en tres idiomas, disponibilidad para viajar, movilidad geográfica, flexibilidad horaria, amplios conocimientos del sector, orientación a objetivos, tolerancia al estrés, capacidad de trabajo bajo presión, liderazgo de equipos remotos, interrelación a alto nivel, con impacto e influencia… Sí, denitivamente lo que tú buscas es a Juan Palomo y no un mirlo blanco. Alguien que tenga las capacidades y la voluntad de cubrir tres (como las titulaciones…) vacantes por exigencias del presupuesto. Alguien en quien se pueda delegar cualquier cosas con la seguridad de que lo afrontará con éxito. Alguien que se lo guise y se lo coma.

Quizá la próxima vez que vayas a publicar una vacante o estés con tu cliente tomando el briefing de la posición a trabajar, identifiques que lo que realmente estás buscando es a Juan Palomo.

Bacterias profesionales

Hace pocos días tuve la fortuna de recuperar, aprovechando uno de esos arrebatos de limpieza de papeles y documentos, un examen de la asignatura de Ciencias que hice en Noviembre de 1985 (sí, yo fui a EGB…). Durante su lectura, no sin profunda añoranza de aquellos tiempos, reflexioné sobre la segunda pregunta del examen y su paralelismo con los entornos laborales que cualquier profesional puede encontrar a su alrededor durante su carrera. La pregunta en cuestión pedía identificar los tipos de bacterias por su biología y ésta la respuesta que completaría hoy día:

• Parásitas: aquellas que viven sobre otros seres vivos a los que causa enfermedades. Cuántos profesionales son verdaderos parásitos que sobreviven gracias a talentosos y brillantes compañeros. El parásito se esfuerza por hacerse dueño de los éxitos y logros que consigue el huesped y vive a expensas de los objetivos que éste último pueda alcanzar, contribuyendo poco o nada a su consecución. En ocasiones, el parásito puede llegar a vivir dentro del huesped, ya que se ha apoderado de sus entrañas causándole auténticas enfermedades (malestar, burn-out, odio, descomposición…).
• Saprófitas: viven sobre restos orgánicos a los que descomponen. Se pueden considerar, por tanto, bacterias beneficiosas, ya que ayudan a que «profesionales muertos» sean liberados de las organizaciones (aunque vuelvan al mercado laboral para ser absorbidos nuevamente).
• Simbióticas: se unen a otros seres vivos para obtener un beneficio común. Reconocen en el paradigma ganar-ganar la forma de alcanzar los resultados y, por extrapolación, conciben que si mi empresa gana, también gano yo. Por ello buscan la asociación con otros buenos profesionales y alcanzar sus metas a base de un verdadero trabajo en equipo. Suelen agruparse en lo que se suele conocer como «Equipos de Alto Rendimiento».
• Autótrofas: obtienen la energía que necesitan para llevar a cabo su función por sí mismas (auto) y no necesitan de otros seres vivos (compañeros de trabajo). Se trata de esos profesionales que mantienen altos niveles de motivación por su trabajo, a pesar de que trabajan sólos, con autonomía e individualismo. Sacan la energía precisamente del trabajo, de la tarea bien hecha, que les retroalimenta para continuar realizando su función, bien en su organización actual o bien valorando otras oportunidades.

Ahora entiendo cuando mi médico de familia (antes de cabecera) me dice que no han de tomarse antibióticos sin receta médica. Que hay que valorar qué tipo de bacteria profesional se presenta en el cuadro médico y realizar un buen diagnóstico a base de una consultoría seria que determine el antibacteriano a administrar.

Seguramente aún me queden por presenciar a muchos afectados a mi alrededor. Sólo espero ser capaz de reconocer el tipo de bacteria que les afecta y el tratamiento adecuado que deba aplicarse.

Liderar… es pan comido

Liderar es pan comido

Mucho se ha opinado sobre el Liderazgo  si es o no fácil eso de liderar. Seguro que les ha parecido pan comido a todos aquellos directivos que en épocas de abundancia (de opulencia, me atrevería a decir) han contado con crédito para rodearse de los mejores, de pagar bonos y salarios estratosféricos, de hacer concesiones bochornosas. En definitiva, de pagar sus propias carencias como Líderes.

Pero, ¿no es cierto que liderar es en realidad otra cosa? Es ahora, en esta tortuosa etapa de crisis (económica, de crédito, de valores, de confianza, de identidad…) cuando hay que demostrar que se es un verdadero Líder.

Y aquí surge la que pudiera ser la gran pregunta: ¿y cómo ha de ser un Líder? Según comentaba recientemente el profesor Tal Ben-Shahar (Catedrático de Psicología Positiva y de Liderazgo de la Universidad de Harvard), el Liderazgo “consiste en ayudar a otros a crear y creer en una visión positiva”. Por tanto, el foco está situado en los demás (personas), en conseguir comportamientos orientados hacia un alto rendimiento. Y para ello el secreto está en formular preguntas que provoquen respuestas adecuadas para avanzar e impactar al negocio, preguntas que hagan reflexionar sobre lo que funciona o ha funcionado en el pasado; preguntas orientadas hacia las fortalezas.

Jack Welch en su libro “El Liderago según Jack Welch” propone como una de las pautas la de atraer al personal mejor cualificado para generar una ventaja competitiva. Pero yo añadiría que no basta con “personal cualificado”, sino que hay que cultivar en ellos la confianza y el compromiso (no es casualidad que estos dos términos también aparezcan en el párrafo anterior que menciona las crisis que nos azotan…). Que las personas crean y creen, que se les formulen las preguntas adecuadas enfocadas hacia resultados extraordinarios y, además, que elijan ser felices.

Desde luego que mucho queda por hablar del Liderazgo y de las múltiples variedades que he conocido en mi carrera profesional desde RRHH: Liderazgo Situacional, Transformador, Visionario, Emocional, Positivo… De lo que estoy convencido es que eso de liderar no es precisamente pan comido.

¿Por qué le llaman movilidad, cuando quieren decir fuga?

En enero de 2013 ha sucedido un hecho sin precedente en España: por primera vez desde que se tienen datos para su medición (año 1971) ha descendido la población en España (casi 114.000 personas).

La Ministra de Empleo (curiosa denominación, al menos en estos tiempos), señora Bañez, afirmaba en Abril de 2013 que la salida de jóvenes españoles en búsqueda de oportunidades laborales y de formación, en realidad se denomina «movilidad exterior«.

Lo equiparo a una hipoteca basura que el gobierno español ha firmado con el futuro y que, en un buen número de casos, no va a poder pagar. Es decir, una buena cantidad de jóvenes talentos no va a volver y el retorno de la inversión que se ha hecho en su formación y preparación va a recalar en los países destino.

A ello hay que sumarle que tengo la teoría de que una buena parte de los que vuelven lo harán como «mercenarios«. O sea, a base de talonario, bien de la empresa pública, bien de la privada, quienes tendrán que pagar el peaje de captar un excepcional talento nacional desarrollado fuera.

Los recortes en I+D, sanidad, educación (becas) son responsables de la fuga de talento. De talento cualificado (ingenieros, investigadores, médicos, diplomados en enfermería, arquitectos…) que ha visto como convertirse en inmigrantes (a ojos de otros países) se convertía en la única opción para ellos.

Así las cosas, se auguran tiempos difíciles para los profesionales que gestionamos el talento en las organizaciones. Entramos en ese periodo en que se reciben en el mercado laboral a los nacidos entre 1994-1998, perido que tuvo el menor número de nacidos de la historia reciente de España (menos de 400.000 cada año, o lo que es lo mismo, en torno a 1,2 hijos por mujer, cuando se estima que la cifra necesaria para un adecuado relevo generacional es de 2,1 hijos por mujer). Con este panorama, ¿nos podemos permitir el lujo de fomentar  la fuga de talentos?

Por tu mochila te conocerán

No hay día que no desayunemos descubriendo en el periódico un nuevo escándalo atribuido a un político, empresario, gobernante o famoso. Más próximos quedan los ejemplos de líderes en nuestras organizaciones. La ética, la moral y ciertos valores forman parte de lo que hace mucho tiempo denomino «la mochila» que a todos nos acompaña (más de uno me habréis oído hablar de ello, sí de ese saco o bolsa que va sujeto a la espalda por correas y sirve para transportar ciertos «artículos» personales).

La mochila es el depósito imaginario en el que se acumulan tus actos, más que tus experiencias o vivencias. Se llena con comportamientos respuesta a lo que te sucede no sólo en el plano profesional, sino también en el personal. Y es un contenido visible, es decir, queda expuesto a aquellos que nos rodeen en los diferentes ámbitos en que nos encontremos (me viene a la cabeza ahora ese dicho popular de «arrieritos somos y en el camino nos encontraremos«).

El proceso de llenado de esta mochila tiene varios atributos:

• continuo: se trata de ir forjando una reputación de líder a base de pequeñas muestras diarias (hechos, decisiones, posicionamientos), con constancia. Son las alícuotas de la esencia final;
• acumulativo: cada contribución a la mochila se almacena sobre las existentes y lo hace para quedarse si tiene solidez;
• lento: llenar una mochila no es tarea inmediata, ni que pueda afrontarse en un periodo de tiempo escaso. Requiere de un tiempo como consecuencia de la constancia y rigor que exige;
• exógeno: por mucho que uno se empeñe en crear y llenar su propia mochila, son los demás quienes la dotan de contenido, en los términos en que ellos (y sólo ellos) consideren. En tus manos sólo quedan los hechos y son los que te rodean los que hacen las contribuciones a tu mochila. Vamos que tú no tienes el control del proceso de llenado y no te servirá de ayuda un «pensamiento endogámico», concepto que leí recientemente en el libro «Indecentes»

Este proceso de llenado tiene una estrecha relación, no sólo con la ética, sino también con la estética (conceptos que hace unos días mencionaba el ex-Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, el señor Güemes). Y es que cuando se trata de alimentar nuestra mochila, no sólo hay que ser honrado, sino también parecerlo, al igual que la mujer del César. Recientemente asistí a la presentación del libro «Los mitos de Silvia» donde uno de sus coautores, Jorge Cagigas, apuntaba que «ser ejemplo (positivo o negativo) ya no sirve; sólo sirve ser ejemplar«.

¿Y quiénes son esos otros que se encargan de dotar de contenido a tu mochila? En esa responsabilidad intervienen proactivamente tu círculo, los que te rodean en cada momento profesional, con independencia del stakeholder al que pertenezcan (compañeros, jefes, colaboradores, clientes, proveedores, partners, círculos de opinión, tu network… todo vale). Ocurre así a diferencia del Personal Branding, en el que uno mismo puede trazar una estrategia de marca, diseñar los planos para construirse una especie de halo que te acompañe. No, tú no puedes diseñar o construir tu mochila.

Seguramente ya hayas descubierto para qué puede servirte forjar una mochila con solidez. No sólo estará ligado a tu reputación como profesional y como persona, sino que también será directamente proporcional a tu liderazgo y carisma. Tu bagaje profesional ocupa mucho, pero en mochila lo que se ve en esta ocasión es un pequeño porcentaje del iceberg, pero que resulta determinante en tu éxito.

¿Y tú, mochilero? ¿Cómo crees que es tu “mochila”?

Sin Mandos Intermedios: de la burocracia a la autogestión

Resulta ingrato el papel que a menudo desempeñan los Mandos Intermedios en una organización. Ingrato tanto para sus jefes directos, como para sus colaboradores. Vaya un «papelón» que a priori se presenta.

Por un lado, los Mandos Intermedios son los responsables de aterrizar las estrategias y lo hacen a través de sus equipos (de personas). De ahí que el empeño de las áreas de RRHH resida en ayudarles a gestionar mejor las personas (sus expectativas, compromiso, intereses, desarrollo…). Y son precisamente estas formalidades de RRHH (en forma de evaluaciones de desempeño, despliegue de objetivos, detección de necesidades formativas, planes de desarrollo individuales o de carrera, entre otros) de las que huye el Mando Intermedio.

Por otro lado, la elevada presión por conseguir los resultados y el hecho de que se desenvuelvan mejor en la parte técnica, hace que la gestión de personas pase a un segundo plano.

Con este escenario, ¿qué ocurriría si fuéramos hacia un modelo sin Mandos Intermedios? Habría que involucrar a todos los empleados en la definición de la estrategia, en saber autogestionarse, tomar las mejores decisiones que llevaran a la consecución de resultados, a autodirigir y controlar su actividad.

Pero, ¿es esto posible? Recientemente tuve la oportunidad de asistir a la novena edición del evento denominado Update9 (de infonomia) donde Antonella Broglia presentó el caso de la empresa norteamericana Morning Star, dedicada al procesado de tomates para salsas. Ampliando la información del caso a través del artículo que HBR publicó en Diciembre 2011, los 400 empleados de esta empresan llevan más de 20 años sin Mandos Intermedios. Han aprendido a escribir su misión en ua hoja y a tenerla como jefe. En su cultura, la competencia es para impactar en los resultados y no para promocionar. Para ello disponen de información constante y transparente sobre los resultados y unos objetivos claros. Tienen que solucionar sus conflictos, tomar sus decisiones de negocio (inversiones, recursos…) y autodirigir sus remuneraciones.

¿Sería ciencia ficción importar este modelo a nuestras organizaciones? Está claro que este sistema no es para todos. Es necesaria una cultura basada en criterios de responsabilidad, compromiso y pertenencia. Algunos hechos que pueden animar a pensar en dar el salto a modelos sin Mandos Intermedios pueden ser:

• el ratio de empleados por cada Mando Intermedio, del orden de 10:1,
• que la retribución del Mando Intermedio sea 3 veces la de un empleado,
• que la toma de decisiones queda estancada en la burocracia y largas jerarquías,
• que cada vez más las únicas funciones del Mando Intermedio sean la de supervisar y controlar (objetivos, estándares de calidad, etc).

Hasta entonces, el rol de RRHH deberá seguir intentado estar más cercano al negocio y ser un actor importante en la contribución a la cuenta de resultados. Y todo ello con lo que mejor sabemos hacer: gestionar personas (y… sin que salgamos a tomatazos).

Emociones que limitan las Razones

Dentro del perfil de un buen líder se encuentran, entre otras, habilidades para realizar un buen análisis para la toma de decisiones o gestionar adecuadamente las emociones de sus equipos. Pero… ¿conseguiría mejores resultados instando a sus colaboradores a realizar sus funciones desde lo emocional?

Todo estaba en contra. Con unas nefastas primera y segunda jornadas que lo situaron 4 puntos abajo (10 a 6, una diferencia que nunca se había podido remontar en terreno contrario) era el momento de buscar una extra-motivación con la que afrontar el último y definitivo tercer día.

Así fue como el equipo europeo de la Ryder Cup 2012, capitaneado por Txema Olazabal, encontró en el fallecido Seve Ballesteros el factor motivante que les llevó a «dar el 120%» según palabras de Olazabal. Una conjura de todo el equipo europeo para conseguir una remontada milagrosa y que invocó al espíritu ganador de Seve tocando en lo emocional (la razón indicaba que la situación sería irremontable).

La emoción limita a la razón, pero no se pueden separar. Una decisión preparada racionalmente (habiendo hecho un riguroso análisis de alternativas y sus consecuencias) se toma finalmente bajo los efectos de lo emocional. Bien infravalorando unas opciones, bien sobreponderando otras, la emoción es en última instancia la que decanta la decisión y sus consecuencias. Además, éxitos pasados retroalimentan la confianza en lo emocional para esta toma de decisiones (aprendizaje).

Sólo me queda la duda sobre Martin Kaymer, el cuestionado golfista autor del putt definitivo que otorgó la victoria al equipo europeo. ¿Aplicaría la emoción en su golpe final o la racionalidad innata que se le supone como buen alemán?