Master en escaleras

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Pablo siempre fue un chico decidido. Desde muy joven tuvo muy claro cómo orientar su carrera, así que invirtió tiempo y esfuerzo (el dinero lo pusieron sus sacrificados padres) en un meticuloso diseño del itinerario lógico que le conduciría a sus objetivos. Paso a paso, peldaño a peldaño, fue cumpliendo su plan. Primero se graduó (su generación experimentó los grados sin llegar a conocer las licenciaturas, a pesar de que lo más cerca que estuvo de Bolonia fue su salsa para la pasta) en Administración de Empresas, consiguiendo una beca Erasmus para finalizar su último año en Lyon, donde aprovechó para aprender el idioma francés y vivir una enriquecedora experiencia multicultural.

No había regresado a su hogar, que Pablo ya estaba admitido por una prestigiosa escuela de negocios para realizar un MBA. Era una apuesta que, según él, iba a reportarle una buena referencia académica en su currículo y, lo más importante, una red profesional con numerosos contactos.

Finalizado el master, no consiguió incorporarse de inmediato al mundo laboral, por lo que decidió meses más tarde aceptar unas prácticas en una gran multinacional dedicada a la logística. Pensó que tendría muchas cosas positivas: vivir una cultura empresarial por dentro, en una multinacional, volver a poner en valor sus conocimientos de idiomas, ampliar red profesional… Fueron seis meses muy intensos (a mitad de camino se matriculó en un postgrado a distancia en Supply Chain, ya que pensó que así tendría más posibilidades de quedarse en su empresa), pero la fortuna hizo que su departamento fuera absorbido por un centro de servicios compartidos que se basó en otro país europeo y al que sólo ofrecieron moverse a un par de gestores de plantilla.

Con el afán de subir otro peldaño más, realizó un curso de verano en una renombrada escuela de negocios londinense. Así le quitaba el óxido a las finanzas y podía tener el impulso necesario que le llevara al rellano del mundo profesional de las inversiones. No era lo que tenía previsto, pero aceptó una beca en una big four de consultoría. Hubiera sido un año eterno e inacabable con la monotonía de preparar presentaciones para clientes, rellenar hojas de proyecto y hacer fotocopias, si no fuera porque allí tuvo la posibilidad de enrolarse a una ONG que internamente tenían para abordar proyectos de ayuda a escuelas en países subdesarrollados. Seguro que una acción de voluntariado sería apreciada para avanzar al siguiente escalón, le proporcionaría evidencias cara a mostrar su inquietud, compromiso, colaboración, trabajo en equipo y tantas otras competencias.

No voy a continuar describiendo el itinerario de Pablo; yo le dejé inscrito en un MOOC sobre innovación que organizaba Stanford. Les resultará sencillo imaginar cuál fue el camino y en qué planta se le puede encontrar ahora. Con una tasa de desempleo juvenil (menores de 25 años) del 55%, ya son muchos “Pablos” sobrecualificados y suficientemente preparados los que tenemos esperando tras la puerta. Algunos ya marcharon en búsqueda de escaleras en el extranjero que les condujeran a tan ansiada incorporación (hace casi ya dos años del post que publiqué con una tasa de paro juvenil del 46% en aquel entonces http://wp.me/p1DPy5-1u ). Lo que sí que podemos afirmar es que va en aumento el número de jóvenes que tienen lo que llamo “un Master en escaleras”.

¿Por qué le llaman movilidad, cuando quieren decir fuga?

Movilidad o FugaEn enero de 2013 ha sucedido un hecho sin precedente en España: por primera vez desde que se tienen datos para su medición (año 1971) ha descendido la población en España (casi 114.000 personas).

La Ministra de Empleo (curiosa denominación, al menos en estos tiempos), señora Bañez, afirmaba en Abril de 2013 que la salida de jóvenes españoles en búsqueda de oportunidades laborales y de formación, en realidad se denomina “movilidad exterior“.

Lo equiparo a una hipoteca basura que el gobierno español ha firmado con el futuro y que, en un buen número de casos, no va a poder pagar. Es decir, una buena cantidad de jóvenes talentos no va a volver y el retorno de la inversión que se ha hecho en su formación y preparación va a recalar en los países destino.

A ello hay que sumarle que tengo la teoría de que una buena parte de los que vuelven lo harán como “mercenarios“. O sea, a base de talonario, bien de la empresa pública, bien de la privada, quienes tendrán que pagar el peaje de captar un excepcional talento nacional desarrollado fuera.

Los recortes en I+D, sanidad, educación (becas) son responsables de la fuga de talento. De talento cualificado (ingenieros, investigadores, médicos, diplomados en enfermería, arquitectos…) que ha visto como convertirse en inmigrantes (a ojos de otros países) se convertía en la única opción para ellos.

Así las cosas, se auguran tiempos difíciles para los profesionales que gestionamos el talento en las organizaciones. Entramos en ese periodo en que se reciben en el mercado laboral a los nacidos entre 1994-1998, perido que tuvo el menor número de nacidos de la historia reciente de España (menos de 400.000 cada año, o lo que es lo mismo, en torno a 1,2 hijos por mujer, cuando se estima que la cifra necesaria para un adecuado relevo generacional es de 2,1 hijos por mujer). Con este panorama, ¿nos podemos permitir el lujo de fomentar  la fuga de talentos?

Sin Mandos Intermedios: de la burocracia a la autogestión

Sin Mandos Intermedios

Resulta ingrato el papel que a menudo desempeñan los Mandos Intermedios en una organización. Ingrato tanto para sus jefes directos, como para sus colaboradores. Vaya un “papelón” que a priori se presenta.

Por un lado, los Mandos Intermedios son los responsables de aterrizar las estrategias y lo hacen a través de sus equipos (de personas). De ahí que el empeño de las áreas de RRHH resida en ayudarles a gestionar mejor las personas (sus expectativas, compromiso, intereses, desarrollo…). Y son precisamente estas formalidades de RRHH (en forma de evaluaciones de desempeño, despliegue de objetivos, detección de necesidades formativas, planes de desarrollo individuales o de carrera, entre otros) de las que huye el Mando Intermedio.

Por otro lado, la elevada presión por conseguir los resultados y el hecho de que se desenvuelvan mejor en la parte técnica, hace que la gestión de personas pase a un segundo plano.

Con este escenario, ¿qué ocurriría si fuéramos hacia un modelo sin Mandos Intermedios? Habría que involucrar a todos los empleados en la definición de la estrategia, en saber autogestionarse, tomar las mejores decisiones que llevaran a la consecución de resultados, a autodirigir y controlar su actividad.

Pero, ¿es esto posible? Recientemente tuve la oportunidad de asistir a la novena edición del evento denominado Update9 (de infonomia) donde Antonella Broglia presentó el caso de la empresa norteamericana Morning Star, dedicada al procesado de tomates para salsas. Ampliando la información del caso a través del artículo que HBR publicó en Diciembre 2011, los 400 empleados de esta empresan llevan más de 20 años sin Mandos Intermedios. Han aprendido a escribir su misión en ua hoja y a tenerla como jefe. En su cultura, la competencia es para impactar en los resultados y no para promocionar. Para ello disponen de información constante y transparente sobre los resultados y unos objetivos claros. Tienen que solucionar sus conflictos, tomar sus decisiones de negocio (inversiones, recursos…) y autodirigir sus remuneraciones.

¿Sería ciencia ficción importar este modelo a nuestras organizaciones? Está claro que este sistema no es para todos. Es necesaria una cultura basada en criterios de responsabilidad, compromiso y pertenencia. Algunos hechos que pueden animar a pensar en dar el salto a modelos sin Mandos Intermedios pueden ser:

  • el ratio de empleados por cada Mando Intermedio, del orden de 10:1,
  • que la retribución del Mando Intermedio sea 3 veces la de un empleado,
  • que la toma de decisiones queda estancada en la burocracia y largas jerarquías,
  • que cada vez más las únicas funciones del Mando Intermedio sean la de supervisar y controlar (objetivos, estándares de calidad, etc).

Hasta entonces, el rol de RRHH deberá seguir intentado estar más cercano al negocio y ser un actor importante en la contribución a la cuenta de resultados. Y todo ello con lo que mejor sabemos hacer: gestionar personas (y… sin que salgamos a tomatazos).

Premios Cegos con Equipos y Talento… Gracias!

El pasado lunes 14 de noviembre estuvimos en la entrega de los Premios CEGOS con Equipos&Talento en un excelente entorno como fue el Casino de Madrid, en plena calle Alcalá y a pocos metros de la Puerta del Sol.
Ya conocíamos los fallos del jurado por los que el proyecto “Skills Development Program” de Gamesa iba a recibir un premio en la categoría de Formación y Desarrollo y también la distinción en el sector energético. Pero lo que no esperábamos era obtener un tercer premio: el reconocimiento de los profesionales del sector de Recursos Humanos que se otorgaba por votación abierta en la web de Equipos&Talento.
Fue un placer compartir con un buen número de amigos nuestro proyecto en el que tanto esfuerzo y empeño hemos puesto y en el que seguimos volcados para hacerlo cada año mejor.
A todos… Muchas Gracias!!Gamesa Skills Development Program