Master en escaleras

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Pablo siempre fue un chico decidido. Desde muy joven tuvo muy claro cómo orientar su carrera, así que invirtió tiempo y esfuerzo (el dinero lo pusieron sus sacrificados padres) en un meticuloso diseño del itinerario lógico que le conduciría a sus objetivos. Paso a paso, peldaño a peldaño, fue cumpliendo su plan. Primero se graduó (su generación experimentó los grados sin llegar a conocer las licenciaturas, a pesar de que lo más cerca que estuvo de Bolonia fue su salsa para la pasta) en Administración de Empresas, consiguiendo una beca Erasmus para finalizar su último año en Lyon, donde aprovechó para aprender el idioma francés y vivir una enriquecedora experiencia multicultural.

No había regresado a su hogar, que Pablo ya estaba admitido por una prestigiosa escuela de negocios para realizar un MBA. Era una apuesta que, según él, iba a reportarle una buena referencia académica en su currículo y, lo más importante, una red profesional con numerosos contactos.

Finalizado el master, no consiguió incorporarse de inmediato al mundo laboral, por lo que decidió meses más tarde aceptar unas prácticas en una gran multinacional dedicada a la logística. Pensó que tendría muchas cosas positivas: vivir una cultura empresarial por dentro, en una multinacional, volver a poner en valor sus conocimientos de idiomas, ampliar red profesional… Fueron seis meses muy intensos (a mitad de camino se matriculó en un postgrado a distancia en Supply Chain, ya que pensó que así tendría más posibilidades de quedarse en su empresa), pero la fortuna hizo que su departamento fuera absorbido por un centro de servicios compartidos que se basó en otro país europeo y al que sólo ofrecieron moverse a un par de gestores de plantilla.

Con el afán de subir otro peldaño más, realizó un curso de verano en una renombrada escuela de negocios londinense. Así le quitaba el óxido a las finanzas y podía tener el impulso necesario que le llevara al rellano del mundo profesional de las inversiones. No era lo que tenía previsto, pero aceptó una beca en una big four de consultoría. Hubiera sido un año eterno e inacabable con la monotonía de preparar presentaciones para clientes, rellenar hojas de proyecto y hacer fotocopias, si no fuera porque allí tuvo la posibilidad de enrolarse a una ONG que internamente tenían para abordar proyectos de ayuda a escuelas en países subdesarrollados. Seguro que una acción de voluntariado sería apreciada para avanzar al siguiente escalón, le proporcionaría evidencias cara a mostrar su inquietud, compromiso, colaboración, trabajo en equipo y tantas otras competencias.

No voy a continuar describiendo el itinerario de Pablo; yo le dejé inscrito en un MOOC sobre innovación que organizaba Stanford. Les resultará sencillo imaginar cuál fue el camino y en qué planta se le puede encontrar ahora. Con una tasa de desempleo juvenil (menores de 25 años) del 55%, ya son muchos “Pablos” sobrecualificados y suficientemente preparados los que tenemos esperando tras la puerta. Algunos ya marcharon en búsqueda de escaleras en el extranjero que les condujeran a tan ansiada incorporación (hace casi ya dos años del post que publiqué con una tasa de paro juvenil del 46% en aquel entonces http://wp.me/p1DPy5-1u ). Lo que sí que podemos afirmar es que va en aumento el número de jóvenes que tienen lo que llamo “un Master en escaleras”.

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El mirlo blanco… o el palomo Juan

mirlo_blanco.jpegNo descrubro nada nuevo al afirmar que, cada vez, son más las destrezas, capacidades y conocimientos requeridos para un puesto de trabajo. Por un lado, las altas tasas de desempleo acogen un mercado de profesionales sobradamente experimentados y una generación de jóvenes académicamente bien cualificados. Por otro lado, los recursos económicos destinados a la contratación de personal son cada vez más escasos y la planificación de incorporaciones se reduce a la mínima expresión.

La conjugación de estos factores ha desembocado en unas ofertas de empleo donde los “requisitos necesarios” se suceden uno tras otro hasta agotar todos los caractereres disponibles en el campo para escribir. Y, por si esto fuera poco, se aprovecha el espacio habilitado para “requisitos deseables” con el ánimo de especificar todo aquello que no se pudo incluir antes, pero que no deja de ser menos necesario.

Las esperanzas están depositadas en encontrar a ese experimentado candidato que (tras su paso por los más reconocidos Colleges y Universidades, una brillante carrera profesional internacional, unas cifras de negocio de éxito en todos los proyectos en que ha participado y de elevado prestigio en su sector), a buen seguro, estará esperando nuestra llamada. Pretendemos atraer y seleccionar a ese mirlo blanco que el azar y una amortización de posiciones durante la última reorganización dejaron al descubierto para nosotros. Es más, cuando conozcamos al que denominábamos mirlo blanco, estaremos convencidos que aparecerá otro candidato aún más blanco…

¡Qué ilusos! ¿Buscas un mirlo blanco o realmente lo que quieres es al palomo Juan? Alguien que tenga triple titulación universitaria superior, no menos de dos postgrados en forma de masters, con experiencia internacional, fluidez en tres idiomas, disponibilidad para viajar, movilidad geográfica, flexibilidad horaria, amplios conocimientos del sector, orientación a objetivos, tolerancia al estrés, capacidad de trabajo bajo presión, liderazgo de equipos remotos, interrelación a alto nivel, con impacto e influencia… Sí, denitivamente lo que tú buscas es a Juan Palomo y no un mirlo blanco. Alguien que tenga las capacidades y la voluntad de cubrir tres (como las titulaciones…) vacantes por exigencias del presupuesto. Alguien en quien se pueda delegar cualquier cosas con la seguridad de que lo afrontará con éxito. Alguien que se lo guise y se lo coma.

Quizá la próxima vez que vayas a publicar una vacante o estés con tu cliente tomando el briefing de la posición a trabajar, identifiques que lo que realmente estás buscando es a Juan Palomo.

Bacterias profesionales

Bacterias ProfesionalesHace pocos días tuve la fortuna de recuperar, aprovechando uno de esos arrebatos de limpieza de papeles y documentos, un examen de la asignatura de Ciencias que hice en Noviembre de 1985 (sí, yo fui a EGB…). Durante su lectura, no sin profunda añoranza de aquellos tiempos, reflexioné sobre la segunda pregunta del examen y su paralelismo con los entornos laborales que cualquier profesional puede encontrar a su alrededor durante su carrera. La pregunta en cuestión pedía identificar los tipos de bacterias por su biología y ésta la respuesta que completaría hoy día:

  • Parásitas: aquellas que viven sobre otros seres vivos a los que causa enfermedades. Cuántos profesionales son verdaderos parásitos que sobreviven gracias a talentosos y brillantes compañeros. El parásito se esfuerza por hacerse dueño de los éxitos y logros que consigue el huesped y vive a expensas de los objetivos que éste último pueda alcanzar, contribuyendo poco o nada a su consecución. En ocasiones, el parásito puede llegar a vivir dentro del huesped, ya que se ha apoderado de sus entrañas causándole auténticas enfermedades (malestar, burn-out, odio, descomposición…).
  • Saprófitas: viven sobre restos orgánicos a los que descomponen. Se pueden considerar, por tanto, bacterias beneficiosas, ya que ayudan a que “profesionales muertos” sean liberados de las organizaciones (aunque vuelvan al mercado laboral para ser absorbidos nuevamente).
  • Simbióticas: se unen a otros seres vivos para obtener un beneficio común. Reconocen en el paradigma ganar-ganar la forma de alcanzar los resultados y, por extrapolación, conciben que si mi empresa gana, también gano yo. Por ello buscan la asociación con otros buenos profesionales y alcanzar sus metas a base de un verdadero trabajo en equipo. Suelen agruparse en lo que se suele conocer como “Equipos de Alto Rendimiento”.
  • Autótrofas: obtienen la energía que necesitan para llevar a cabo su función por sí mismas (auto) y no necesitan de otros seres vivos (compañeros de trabajo). Se trata de esos profesionales que mantienen altos niveles de motivación por su trabajo, a pesar de que trabajan sólos, con autonomía e individualismo. Sacan la energía precisamente del trabajo, de la tarea bien hecha, que les retroalimenta para continuar realizando su función, bien en su organización actual o bien valorando otras oportunidades.

Ahora entiendo cuando mi médico de familia (antes de cabecera) me dice que no han de tomarse antibióticos sin receta médica. Que hay que valorar qué tipo de bacteria profesional se presenta en el cuadro médico y realizar un buen diagnóstico a base de una consultoría seria que determine el antibacteriano a administrar.

Seguramente aún me queden por presenciar a muchos afectados a mi alrededor. Sólo espero ser capaz de reconocer el tipo de bacteria que les afecta y el tratamiento adecuado que deba aplicarse.

¿Por qué le llaman movilidad, cuando quieren decir fuga?

Movilidad o FugaEn enero de 2013 ha sucedido un hecho sin precedente en España: por primera vez desde que se tienen datos para su medición (año 1971) ha descendido la población en España (casi 114.000 personas).

La Ministra de Empleo (curiosa denominación, al menos en estos tiempos), señora Bañez, afirmaba en Abril de 2013 que la salida de jóvenes españoles en búsqueda de oportunidades laborales y de formación, en realidad se denomina “movilidad exterior“.

Lo equiparo a una hipoteca basura que el gobierno español ha firmado con el futuro y que, en un buen número de casos, no va a poder pagar. Es decir, una buena cantidad de jóvenes talentos no va a volver y el retorno de la inversión que se ha hecho en su formación y preparación va a recalar en los países destino.

A ello hay que sumarle que tengo la teoría de que una buena parte de los que vuelven lo harán como “mercenarios“. O sea, a base de talonario, bien de la empresa pública, bien de la privada, quienes tendrán que pagar el peaje de captar un excepcional talento nacional desarrollado fuera.

Los recortes en I+D, sanidad, educación (becas) son responsables de la fuga de talento. De talento cualificado (ingenieros, investigadores, médicos, diplomados en enfermería, arquitectos…) que ha visto como convertirse en inmigrantes (a ojos de otros países) se convertía en la única opción para ellos.

Así las cosas, se auguran tiempos difíciles para los profesionales que gestionamos el talento en las organizaciones. Entramos en ese periodo en que se reciben en el mercado laboral a los nacidos entre 1994-1998, perido que tuvo el menor número de nacidos de la historia reciente de España (menos de 400.000 cada año, o lo que es lo mismo, en torno a 1,2 hijos por mujer, cuando se estima que la cifra necesaria para un adecuado relevo generacional es de 2,1 hijos por mujer). Con este panorama, ¿nos podemos permitir el lujo de fomentar  la fuga de talentos?

Sin Mandos Intermedios: de la burocracia a la autogestión

Sin Mandos Intermedios

Resulta ingrato el papel que a menudo desempeñan los Mandos Intermedios en una organización. Ingrato tanto para sus jefes directos, como para sus colaboradores. Vaya un “papelón” que a priori se presenta.

Por un lado, los Mandos Intermedios son los responsables de aterrizar las estrategias y lo hacen a través de sus equipos (de personas). De ahí que el empeño de las áreas de RRHH resida en ayudarles a gestionar mejor las personas (sus expectativas, compromiso, intereses, desarrollo…). Y son precisamente estas formalidades de RRHH (en forma de evaluaciones de desempeño, despliegue de objetivos, detección de necesidades formativas, planes de desarrollo individuales o de carrera, entre otros) de las que huye el Mando Intermedio.

Por otro lado, la elevada presión por conseguir los resultados y el hecho de que se desenvuelvan mejor en la parte técnica, hace que la gestión de personas pase a un segundo plano.

Con este escenario, ¿qué ocurriría si fuéramos hacia un modelo sin Mandos Intermedios? Habría que involucrar a todos los empleados en la definición de la estrategia, en saber autogestionarse, tomar las mejores decisiones que llevaran a la consecución de resultados, a autodirigir y controlar su actividad.

Pero, ¿es esto posible? Recientemente tuve la oportunidad de asistir a la novena edición del evento denominado Update9 (de infonomia) donde Antonella Broglia presentó el caso de la empresa norteamericana Morning Star, dedicada al procesado de tomates para salsas. Ampliando la información del caso a través del artículo que HBR publicó en Diciembre 2011, los 400 empleados de esta empresan llevan más de 20 años sin Mandos Intermedios. Han aprendido a escribir su misión en ua hoja y a tenerla como jefe. En su cultura, la competencia es para impactar en los resultados y no para promocionar. Para ello disponen de información constante y transparente sobre los resultados y unos objetivos claros. Tienen que solucionar sus conflictos, tomar sus decisiones de negocio (inversiones, recursos…) y autodirigir sus remuneraciones.

¿Sería ciencia ficción importar este modelo a nuestras organizaciones? Está claro que este sistema no es para todos. Es necesaria una cultura basada en criterios de responsabilidad, compromiso y pertenencia. Algunos hechos que pueden animar a pensar en dar el salto a modelos sin Mandos Intermedios pueden ser:

  • el ratio de empleados por cada Mando Intermedio, del orden de 10:1,
  • que la retribución del Mando Intermedio sea 3 veces la de un empleado,
  • que la toma de decisiones queda estancada en la burocracia y largas jerarquías,
  • que cada vez más las únicas funciones del Mando Intermedio sean la de supervisar y controlar (objetivos, estándares de calidad, etc).

Hasta entonces, el rol de RRHH deberá seguir intentado estar más cercano al negocio y ser un actor importante en la contribución a la cuenta de resultados. Y todo ello con lo que mejor sabemos hacer: gestionar personas (y… sin que salgamos a tomatazos).

Vente a Alemania, Pepe

Son momentos difíciles los que está viviendo el Talento (sobre todo, los jóvenes talentos) en este país. La tasa de paro juvenil en España ya ha superado el 46%, más del doble que la media de la UE-27. Ante este panorama poco esperanzador, está aumentando el índice de fuga de talento español al extranjero.

El idioma ya no es una barrera. Unas generaciones que han crecido con mayores posibilidades de aprender idiomas, mayor conciencia por el valor del inglés (a ver si de una vez dejamos de tener eso que llamamos “nivel medio”…) y un entorno escolar con el bilingüismo cada vez más asentado. Todo ello ha propiciado que nuestro talento universitario esté dispuesto a dar el salto al extranjero.

Y si no conozco el idioma… pues lo aprendo: hay países importadores de talento que ofrecen programas de aprendizaje rápido del idioma local (Alemania), lo que está suponiendo un valor añadido para la carrera profesional del intrépido.

La falta de oportunidades en España, unida a la necesidad de talento cualificado en otros países, es otro de los alicientes para probar fortuna fuera. Países como Alemania, China o Canadá necesitan importar ingenieros; Reino Unido y Francia siguen siendo destino de profesionales sanitarios. No siempre encuentran mayor remuneración, pero lo importante es que tienen un trabajo relacionado con su preparación y con buenas oportunidades de desarrollo.

Según la EPA del 1T 2012, el número de parados en España con edad comprendida entre 25-54 años era superior a 4.200.000. Los datos del padrón de Enero 2012 indicaban un crecimiento de la población española residente en el extranjero de 6,7%, situándose ya en 1,8 M (de los que >1,1 M se encuentran en edad laboral).

Ya se están encontrando iniciativas específicas para cuidar el talento. Quiero destacar:

  • programa “Talentum Universities” de Telefónica, orientado a captar el mejor talento joven mediante becas de larga duración que ofrecen programas de prácticas a jóvenes titulados con opciones de incorporación posterior;
  • programa “Recruiting Erasmus” liderado por People Matters, que pretende captar talento universitario con una beca Erasmus recién licenciados o en último año de carrera. El programa pone en contacto a estos jóvenes talentos con grande empresas participantes en el programa y con interés en incorporar estos perfiles con cierta experiencia internacional.

Del talento que inicie una experiencia profesional en el extranjero, un buen porcentaje no tendrá intenciones de regresar. Otros lo harán sólo si vuelven con una promoción. Ante este escenario, sólo aquellas organizaciones que hayan emprendido programas óptimos para su Gestión del Talento estarán en posiciones privilegiadas.

La buena noticia es que, afortunadamente, hay organizaciones (…y gobiernos) que lo están haciendo bien.

Entrenando Líderes desde las Universidades Corporativas

ebook coachingHace ya más de quince años que empecé a ver con asiduidad el término coaching ligado a la formación y el desarrollo de profesionales. Y han sido muchos los modelos utilizados para su aplicación, los organismos certificadores y los alcances que ha tenido.
Pero ha sido más recientemente cuando el coaching se ha asentado en los portfolios de las Universidades Corporativas como metodología para la formación de líderes.
Aprovechando el expertise y el kmow-how de los directores con mejor desempeño y capacidades competenciales, las Universidades Corporativas deben gestionar de forma integral y centralizada, programas internos de coaching para los futuros líderes.
La organización, a través de su Universidad Corporativa, ha de esponsorizar la cultura del desarrollo como una de las funciones del coach, con una clara orientación al negocio.
A su vez, las Universidades Corporativas se sirven de una cultura de coaching para integrarla en procesos vitales de desarrollo de colectivos clave, planes de sucesión, gestión del conocimiento, planes de carrera, sin olvidar los aspectos motivacionales (ligado a productividad) y a su contribución en políticas de compensación. Cumplen, además, con su rol de pilotar, gestionar, impulsar y evaluar el proceso.
Para el coachee (participante en el programa y futuro líder) se convierte en una oportunidad de desarrollo (personal y profesional) que incide directamente en su empleabilidad y en sus posibilidades de promoción. Además, toma conciencia de la importancia de desarrollar a su vez a sus colaboradores (otros pools de talento), con lo que se consigue que el modelo Líder-Coach se retroalimente y que la cultura de coaching se asiente.
La organización sale beneficiada en términos de éxitos de negocio. Es la Universidad Corporativa la que tiene que integrar el proceso en la estrategia , contribuyendo a la sostenibilidad del negocio a medio-largo plazo y a la consecución de los objetivos.
Un aspecto más de la contribución de las Universidades Corporativas a la estrategia del negocio.