Bacterias profesionales

Bacterias ProfesionalesHace pocos días tuve la fortuna de recuperar, aprovechando uno de esos arrebatos de limpieza de papeles y documentos, un examen de la asignatura de Ciencias que hice en Noviembre de 1985 (sí, yo fui a EGB…). Durante su lectura, no sin profunda añoranza de aquellos tiempos, reflexioné sobre la segunda pregunta del examen y su paralelismo con los entornos laborales que cualquier profesional puede encontrar a su alrededor durante su carrera. La pregunta en cuestión pedía identificar los tipos de bacterias por su biología y ésta la respuesta que completaría hoy día:

  • Parásitas: aquellas que viven sobre otros seres vivos a los que causa enfermedades. Cuántos profesionales son verdaderos parásitos que sobreviven gracias a talentosos y brillantes compañeros. El parásito se esfuerza por hacerse dueño de los éxitos y logros que consigue el huesped y vive a expensas de los objetivos que éste último pueda alcanzar, contribuyendo poco o nada a su consecución. En ocasiones, el parásito puede llegar a vivir dentro del huesped, ya que se ha apoderado de sus entrañas causándole auténticas enfermedades (malestar, burn-out, odio, descomposición…).
  • Saprófitas: viven sobre restos orgánicos a los que descomponen. Se pueden considerar, por tanto, bacterias beneficiosas, ya que ayudan a que “profesionales muertos” sean liberados de las organizaciones (aunque vuelvan al mercado laboral para ser absorbidos nuevamente).
  • Simbióticas: se unen a otros seres vivos para obtener un beneficio común. Reconocen en el paradigma ganar-ganar la forma de alcanzar los resultados y, por extrapolación, conciben que si mi empresa gana, también gano yo. Por ello buscan la asociación con otros buenos profesionales y alcanzar sus metas a base de un verdadero trabajo en equipo. Suelen agruparse en lo que se suele conocer como “Equipos de Alto Rendimiento”.
  • Autótrofas: obtienen la energía que necesitan para llevar a cabo su función por sí mismas (auto) y no necesitan de otros seres vivos (compañeros de trabajo). Se trata de esos profesionales que mantienen altos niveles de motivación por su trabajo, a pesar de que trabajan sólos, con autonomía e individualismo. Sacan la energía precisamente del trabajo, de la tarea bien hecha, que les retroalimenta para continuar realizando su función, bien en su organización actual o bien valorando otras oportunidades.

Ahora entiendo cuando mi médico de familia (antes de cabecera) me dice que no han de tomarse antibióticos sin receta médica. Que hay que valorar qué tipo de bacteria profesional se presenta en el cuadro médico y realizar un buen diagnóstico a base de una consultoría seria que determine el antibacteriano a administrar.

Seguramente aún me queden por presenciar a muchos afectados a mi alrededor. Sólo espero ser capaz de reconocer el tipo de bacteria que les afecta y el tratamiento adecuado que deba aplicarse.

Liderar… es pan comido

Liderar es pan comido

Liderar es pan comido

Mucho se ha opinado sobre el Liderazgo  si es o no fácil eso de liderar. Seguro que les ha parecido pan comido a todos aquellos directivos que en épocas de abundancia (de opulencia, me atrevería a decir) han contado con crédito para rodearse de los mejores, de pagar bonos y salarios estratosféricos, de hacer concesiones bochornosas. En definitiva, de pagar sus propias carencias como Líderes.

Pero, ¿no es cierto que liderar es en realidad otra cosa? Es ahora, en esta tortuosa etapa de crisis (económica, de crédito, de valores, de confianza, de identidad…) cuando hay que demostrar que se es un verdadero Líder.

Y aquí surge la que pudiera ser la gran pregunta: ¿y cómo ha de ser un Líder? Según comentaba recientemente el profesor Tal Ben-Shahar (Catedrático de Psicología Positiva y de Liderazgo de la Universidad de Harvard), el Liderazgo “consiste en ayudar a otros a crear y creer en una visión positiva”. Por tanto, el foco está situado en los demás (personas), en conseguir comportamientos orientados hacia un alto rendimiento. Y para ello el secreto está en formular preguntas que provoquen respuestas adecuadas para avanzar e impactar al negocio, preguntas que hagan reflexionar sobre lo que funciona o ha funcionado en el pasado; preguntas orientadas hacia las fortalezas.

Jack Welch en su libro “El Liderago según Jack Welch” propone como una de las pautas la de atraer al personal mejor cualificado para generar una ventaja competitiva. Pero yo añadiría que no basta con “personal cualificado”, sino que hay que cultivar en ellos la confianza y el compromiso (no es casualidad que estos dos términos también aparezcan en el párrafo anterior que menciona las crisis que nos azotan…). Que las personas crean y creen, que se les formulen las preguntas adecuadas enfocadas hacia resultados extraordinarios y, además, que elijan ser felices.

Desde luego que mucho queda por hablar del Liderazgo y de las múltiples variedades que he conocido en mi carrera profesional desde RRHH: Liderazgo Situacional, Transformador, Visionario, Emocional, Positivo… De lo que estoy convencido es que eso de liderar no es precisamente pan comido.

Por tu mochila te conocerán

MochilaNo hay día que no desayunemos descubriendo en el periódico un nuevo escándalo atribuido a un político, empresario, gobernante o famoso. Más próximos quedan los ejemplos de líderes en nuestras organizaciones. La ética, la moral y ciertos valores forman parte de lo que hace mucho tiempo denomino “la mochila” que a todos nos acompaña (más de uno me habréis oído hablar de ello, sí de ese saco o bolsa que va sujeto a la espalda por correas y sirve para transportar ciertos “artículos” personales).

La mochila es el depósito imaginario en el que se acumulan tus actos, más que tus experiencias o vivencias. Se llena con comportamientos respuesta a lo que te sucede no sólo en el plano profesional, sino también en el personal. Y es un contenido visible, es decir, queda expuesto a aquellos que nos rodeen en los diferentes ámbitos en que nos encontremos (me viene a la cabeza ahora ese dicho popular de “arrieritos somos y en el camino nos encontraremos“).

El proceso de llenado de esta mochila tiene varios atributos:

  • continuo: se trata de ir forjando una reputación de líder a base de pequeñas muestras diarias (hechos, decisiones, posicionamientos), con constancia. Son las alícuotas de la esencia final;
  • acumulativo: cada contribución a la mochila se almacena sobre las existentes y lo hace para quedarse si tiene solidez;
  • lento: llenar una mochila no es tarea inmediata, ni que pueda afrontarse en un periodo de tiempo escaso. Requiere de un tiempo como consecuencia de la constancia y rigor que exige;
  • exógeno: por mucho que uno se empeñe en crear y llenar su propia mochila, son los demás quienes la dotan de contenido, en los términos en que ellos (y sólo ellos) consideren. En tus manos sólo quedan los hechos y son los que te rodean los que hacen las contribuciones a tu mochila. Vamos que tú no tienes el control del proceso de llenado y no te servirá de ayuda un “pensamiento endogámico”, concepto que leí recientemente en el libro “Indecentes”

Este proceso de llenado tiene una estrecha relación, no sólo con la ética, sino también con la estética (conceptos que hace unos días mencionaba el ex-Consejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid, el señor Güemes). Y es que cuando se trata de alimentar nuestra mochila, no sólo hay que ser honrado, sino también parecerlo, al igual que la mujer del César. Recientemente asistí a la presentación del libro “Los mitos de Silvia” donde uno de sus coautores, Jorge Cagigas, apuntaba que “ser ejemplo (positivo o negativo) ya no sirve; sólo sirve ser ejemplar“.

¿Y quiénes son esos otros que se encargan de dotar de contenido a tu mochila? En esa responsabilidad intervienen proactivamente tu círculo, los que te rodean en cada momento profesional, con independencia del stakeholder al que pertenezcan (compañeros, jefes, colaboradores, clientes, proveedores, partners, círculos de opinión, tu network… todo vale). Ocurre así a diferencia del Personal Branding, en el que uno mismo puede trazar una estrategia de marca, diseñar los planos para construirse una especie de halo que te acompañe. No, tú no puedes diseñar o construir tu mochila.

Seguramente ya hayas descubierto para qué puede servirte forjar una mochila con solidez. No sólo estará ligado a tu reputación como profesional y como persona, sino que también será directamente proporcional a tu liderazgo y carisma. Tu bagaje profesional ocupa mucho, pero en mochila lo que se ve en esta ocasión es un pequeño porcentaje del iceberg, pero que resulta determinante en tu éxito.

¿Y tú, mochilero? ¿Cómo crees que es tu “mochila”?

Sin Mandos Intermedios: de la burocracia a la autogestión

Sin Mandos Intermedios

Resulta ingrato el papel que a menudo desempeñan los Mandos Intermedios en una organización. Ingrato tanto para sus jefes directos, como para sus colaboradores. Vaya un “papelón” que a priori se presenta.

Por un lado, los Mandos Intermedios son los responsables de aterrizar las estrategias y lo hacen a través de sus equipos (de personas). De ahí que el empeño de las áreas de RRHH resida en ayudarles a gestionar mejor las personas (sus expectativas, compromiso, intereses, desarrollo…). Y son precisamente estas formalidades de RRHH (en forma de evaluaciones de desempeño, despliegue de objetivos, detección de necesidades formativas, planes de desarrollo individuales o de carrera, entre otros) de las que huye el Mando Intermedio.

Por otro lado, la elevada presión por conseguir los resultados y el hecho de que se desenvuelvan mejor en la parte técnica, hace que la gestión de personas pase a un segundo plano.

Con este escenario, ¿qué ocurriría si fuéramos hacia un modelo sin Mandos Intermedios? Habría que involucrar a todos los empleados en la definición de la estrategia, en saber autogestionarse, tomar las mejores decisiones que llevaran a la consecución de resultados, a autodirigir y controlar su actividad.

Pero, ¿es esto posible? Recientemente tuve la oportunidad de asistir a la novena edición del evento denominado Update9 (de infonomia) donde Antonella Broglia presentó el caso de la empresa norteamericana Morning Star, dedicada al procesado de tomates para salsas. Ampliando la información del caso a través del artículo que HBR publicó en Diciembre 2011, los 400 empleados de esta empresan llevan más de 20 años sin Mandos Intermedios. Han aprendido a escribir su misión en ua hoja y a tenerla como jefe. En su cultura, la competencia es para impactar en los resultados y no para promocionar. Para ello disponen de información constante y transparente sobre los resultados y unos objetivos claros. Tienen que solucionar sus conflictos, tomar sus decisiones de negocio (inversiones, recursos…) y autodirigir sus remuneraciones.

¿Sería ciencia ficción importar este modelo a nuestras organizaciones? Está claro que este sistema no es para todos. Es necesaria una cultura basada en criterios de responsabilidad, compromiso y pertenencia. Algunos hechos que pueden animar a pensar en dar el salto a modelos sin Mandos Intermedios pueden ser:

  • el ratio de empleados por cada Mando Intermedio, del orden de 10:1,
  • que la retribución del Mando Intermedio sea 3 veces la de un empleado,
  • que la toma de decisiones queda estancada en la burocracia y largas jerarquías,
  • que cada vez más las únicas funciones del Mando Intermedio sean la de supervisar y controlar (objetivos, estándares de calidad, etc).

Hasta entonces, el rol de RRHH deberá seguir intentado estar más cercano al negocio y ser un actor importante en la contribución a la cuenta de resultados. Y todo ello con lo que mejor sabemos hacer: gestionar personas (y… sin que salgamos a tomatazos).

Emociones que limitan las Razones

Emociones en la Ryder Cup 2012Dentro del perfil de un buen líder se encuentran, entre otras, habilidades para realizar un buen análisis para la toma de decisiones o gestionar adecuadamente las emociones de sus equipos. Pero… ¿conseguiría mejores resultados instando a sus colaboradores a realizar sus funciones desde lo emocional?

Todo estaba en contra. Con unas nefastas primera y segunda jornadas que lo situaron 4 puntos abajo (10 a 6, una diferencia que nunca se había podido remontar en terreno contrario) era el momento de buscar una extra-motivación con la que afrontar el último y definitivo tercer día.

Así fue como el equipo europeo de la Ryder Cup 2012, capitaneado por Txema Olazabal, encontró en el fallecido Seve Ballesteros el factor motivante que les llevó a “dar el 120%” según palabras de Olazabal. Una conjura de todo el equipo europeo para conseguir una remontada milagrosa y que invocó al espíritu ganador de Seve tocando en lo emocional (la razón indicaba que la situación sería irremontable).

La emoción limita a la razón, pero no se pueden separar. Una decisión preparada racionalmente (habiendo hecho un riguroso análisis de alternativas y sus consecuencias) se toma finalmente bajo los efectos de lo emocional. Bien infravalorando unas opciones, bien sobreponderando otras, la emoción es en última instancia la que decanta la decisión y sus consecuencias. Además, éxitos pasados retroalimentan la confianza en lo emocional para esta toma de decisiones (aprendizaje).

Sólo me queda la duda sobre Martin Kaymer, el cuestionado golfista autor del putt definitivo que otorgó la victoria al equipo europeo. ¿Aplicaría la emoción en su golpe final o la racionalidad innata que se le supone como buen alemán?

¿Influencia ó Influciencia?

¿Crees que eres una persona influyente? ¿Se puede aprender a influir o es algo innato?

Del término astrológico francés influence (s. XIII) que significa la emanación de las estrellas

Influencia

que actúa sobre el carácter y sobre el destino de las personas, parece que la influencia es una de las habilidades requeridas y valoradas en un líder verdadero.

Como habilidad, la influencia consiste en ejercer poder para modificar o condicionar las conductas de otros individuos o incluso grupos. A menudo forma parte de las competencias evaluadas del profesional, lo que le confiere un atributo científico al término. Se habla así de una graduación (cuantitativo) según sea el alcance en la escala de influencia, en la valoración competencial o en el gap resultante frente al nivel requerido. Se habla de forma cuantitativa de las “esferas de influencia” para determinar el grado de poder para persuadir a otros.

Y sobre la persuasión nos habla Rubén Turienzo en el principio activo n°4 de Carisma Complex, como la habilidad (yo diría arte…) para convencer a alguien de algo y estimularlo para actuar de cierto modo. Y el arte radica en que el persuasor ha de emplear suficientes razones y argumentos con el persuadido o influenciado.

Desde el punto de vista organizacional, la influencia está directamente relacionada con la existencia de un líder, quien actúa sobre los individuos. Puede tener una autoridad formal sobre ellos, o bien ejercer autoridad “moral” que es la que precisamente proporciona el carisma y el liderazgo.
Como ciencia, la influencia es función de la proximidad o cercanía con los influenciados. Por ello el famoso psicólogo social de la Universidad de Yale Stanley Milgram, nos habla de los 6 grados de separación pero sólo de los 3 grados de influencia. Es decir, aunque estemos conectados con cualquier persona de este planeta por seis grados de separación, sólo hasta el tercer grado es hasta donde podemos ejercer influencia sobre sus actitudes, opiniones y conductas.

Espero, en estos tiempos difíciles, mantener una buena dosis científica de influencia. O en el peor de los casos y según su acepción religiosa, una buena inspiración divina que alcance las almas de los creyentes…

Entrenando Líderes desde las Universidades Corporativas

ebook coachingHace ya más de quince años que empecé a ver con asiduidad el término coaching ligado a la formación y el desarrollo de profesionales. Y han sido muchos los modelos utilizados para su aplicación, los organismos certificadores y los alcances que ha tenido.
Pero ha sido más recientemente cuando el coaching se ha asentado en los portfolios de las Universidades Corporativas como metodología para la formación de líderes.
Aprovechando el expertise y el kmow-how de los directores con mejor desempeño y capacidades competenciales, las Universidades Corporativas deben gestionar de forma integral y centralizada, programas internos de coaching para los futuros líderes.
La organización, a través de su Universidad Corporativa, ha de esponsorizar la cultura del desarrollo como una de las funciones del coach, con una clara orientación al negocio.
A su vez, las Universidades Corporativas se sirven de una cultura de coaching para integrarla en procesos vitales de desarrollo de colectivos clave, planes de sucesión, gestión del conocimiento, planes de carrera, sin olvidar los aspectos motivacionales (ligado a productividad) y a su contribución en políticas de compensación. Cumplen, además, con su rol de pilotar, gestionar, impulsar y evaluar el proceso.
Para el coachee (participante en el programa y futuro líder) se convierte en una oportunidad de desarrollo (personal y profesional) que incide directamente en su empleabilidad y en sus posibilidades de promoción. Además, toma conciencia de la importancia de desarrollar a su vez a sus colaboradores (otros pools de talento), con lo que se consigue que el modelo Líder-Coach se retroalimente y que la cultura de coaching se asiente.
La organización sale beneficiada en términos de éxitos de negocio. Es la Universidad Corporativa la que tiene que integrar el proceso en la estrategia , contribuyendo a la sostenibilidad del negocio a medio-largo plazo y a la consecución de los objetivos.
Un aspecto más de la contribución de las Universidades Corporativas a la estrategia del negocio.