Resulta ingrato el papel que a menudo desempeñan los Mandos Intermedios en una organización. Ingrato tanto para sus jefes directos, como para sus colaboradores. Vaya un «papelón» que a priori se presenta.
Por un lado, los Mandos Intermedios son los responsables de aterrizar las estrategias y lo hacen a través de sus equipos (de personas). De ahí que el empeño de las áreas de RRHH resida en ayudarles a gestionar mejor las personas (sus expectativas, compromiso, intereses, desarrollo…). Y son precisamente estas formalidades de RRHH (en forma de evaluaciones de desempeño, despliegue de objetivos, detección de necesidades formativas, planes de desarrollo individuales o de carrera, entre otros) de las que huye el Mando Intermedio.
Por otro lado, la elevada presión por conseguir los resultados y el hecho de que se desenvuelvan mejor en la parte técnica, hace que la gestión de personas pase a un segundo plano.
Con este escenario, ¿qué ocurriría si fuéramos hacia un modelo sin Mandos Intermedios? Habría que involucrar a todos los empleados en la definición de la estrategia, en saber autogestionarse, tomar las mejores decisiones que llevaran a la consecución de resultados, a autodirigir y controlar su actividad.
Pero, ¿es esto posible? Recientemente tuve la oportunidad de asistir a la novena edición del evento denominado Update9 (de infonomia) donde Antonella Broglia presentó el caso de la empresa norteamericana Morning Star, dedicada al procesado de tomates para salsas. Ampliando la información del caso a través del artículo que HBR publicó en Diciembre 2011, los 400 empleados de esta empresan llevan más de 20 años sin Mandos Intermedios. Han aprendido a escribir su misión en ua hoja y a tenerla como jefe. En su cultura, la competencia es para impactar en los resultados y no para promocionar. Para ello disponen de información constante y transparente sobre los resultados y unos objetivos claros. Tienen que solucionar sus conflictos, tomar sus decisiones de negocio (inversiones, recursos…) y autodirigir sus remuneraciones.
¿Sería ciencia ficción importar este modelo a nuestras organizaciones? Está claro que este sistema no es para todos. Es necesaria una cultura basada en criterios de responsabilidad, compromiso y pertenencia. Algunos hechos que pueden animar a pensar en dar el salto a modelos sin Mandos Intermedios pueden ser:
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el ratio de empleados por cada Mando Intermedio, del orden de 10:1,
- que la retribución del Mando Intermedio sea 3 veces la de un empleado,
- que la toma de decisiones queda estancada en la burocracia y largas jerarquías,
- que cada vez más las únicas funciones del Mando Intermedio sean la de supervisar y controlar (objetivos, estándares de calidad, etc).
Hasta entonces, el rol de RRHH deberá seguir intentado estar más cercano al negocio y ser un actor importante en la contribución a la cuenta de resultados. Y todo ello con lo que mejor sabemos hacer: gestionar personas (y… sin que salgamos a tomatazos).
Learn2.0Lead 
Es casi uno utopia lo que propones, pero sin ellas las cosas no cambiarian jamas y estariamos estancados en el pasado. Desde luego las empresa necesitan cambios importantes y este podria ser uno de ellos.
Greta, considerado o no como utopía, no debemos ser ajenos desde las áreas de RRHH a la innovación que es el motor para el progreso y la mejora. Estoy de acuerdo que hace falta un cambio cultural importante pero… ¿por qué no atreverse?
Gracias por tu comentario!! Javier
Pienso que estamos muy lejos de un modelo de ese tipo. Por lo que a mi me toca (soy mando intermedio), para llevar a cabo ese fin, lo principal es implicarse plenamente con la empresa, tomarla como si fuera tuya, y eso de momento (y bastante a medio plazo) en este país es impensable con la «cultura» de los trabajadores hacia sus empresas…
Siento ser tan negativo… pero no lo veo de otra manera.
La verdad es que el planteamiento de una situación laboral sin mandos intermedios resulta un tanto interesante. El problema es que esto implica un claro nivel de maduración y responsabilidad que no siempre el empleado de una empresa quiere asumir. A veces, te encuentras con personas que prefieren que les digan qué tienen que hacer a ser controladores de su propia actividad. Quizás, esta situación surge de haber sido educados en una cultura en la que la «autogestión» no se ha permitido demasiado. Me empiezo a plantear el papel del mando intermedio no como un «supervisor o controlador» sino como un «coach» que acompañe al equipo al descubrimiento de sus propias potencialidades. Y es que si somos consciente de lo que podemos llegar a hacer, tal vez sea el principio para alcanzar ese grado de maduración y responsabilidad que nos permita trabajar sin la necesidad de un mando intermedio.
Gracias por tu comentario Silvia. Coincido contigo en que alcanzar madurez y responsabilidad ha de estar inmerso en la cultura y educación que recibimos desde pequeños. El mundo ha cambiado y sigue en ello, así que hay que adaptar la educación que reciben nuestros hijos a las nuevas destrezas y exigencias, a saber autogestionarse. Quizá asi el rol de coach que mencionas sea la figura que necesitemos en las organizaiones.
Abrazos!
Encuentro interesante esta forma de trabajar. Creo que podría ponerse en práctica en pequeñas y medianas empresas, donde haya un numero pequeño de trabajadores.
Aún así, sigo pensando que la función del mando intermedio es importante y lo que habría que cambiar es la forma en la que éste desempeña su papel, más al hilo de lo que comenta Silvia.
Hola Javier.
Creo que le modelo es válido hoy en día en ciertos sectores y empresas con liderazgo moderno. Me explico, en sectores en los que le valor añadido por el empleado sea alto (marketing, consultoría, I+D, etc.) porque en esos sectores el nivel de madurez de las personas tiene que ser alto, el aprecio de la empresas por sus talentos es fundamental y los márgenes son (o eran) altos. De hecho, en este tipo de empresa hay mucha menos jerarquía que sectores más «básicos». Lo curioso de lo que cuentas es que se da en una empresa de procesado de tomate, que no es precisamente un sector de mucho I+D, quizá sea una cooperativa… Lo que me lleva al segundo punto: el liderazgo moderno.
En los años 60 del siglo pasado lo que primaba en nuestras empresas era el ingeniero (resultado de la posguerra mundial), este era una persona inteligente, que había estudiado duro y que había sido educado para sacar adelante un país con obreros no especializados a los que había que dirigir, pero no dejar pensar. Desgraciadamente conocemos muchas empresas que se quedaron ancladas en esa época.
Hoy los trabajadores tiene acceso aun montón de información y son más cultos que los trabajadores de hace 40 o 50 años (no se saben la lista de los reyes godos, pero han viajado a China; saben hablar, aunque no escribir bien, etc.). Tienen mucho más claros sus derechos, porque los tienen, mientras que antes había que pelearlos. Para estos trabajadores el liderazgo no puede ser paternalista, ni coercitivo. Cuando se da ese tipo de líderes, se puede intentar este tipo de organización.
Esa es mi opinión.
Luis, muchas gracias por tu comentario. Coincido contigo en lo de que el modelo quizá sea inicialmente sólo para ciertos sectores (aunque ya viste el ejemplo que citaba en el post) porque tienen otro nivel de «madurez» (de nuevo este concepto). Si hemos sido capaces de aceptar la necesidad de lo que has llamado un liderazgo moderno, seamos también consecuentes con qué otros cambios hemos de introducir en los modelos organizativos (no sólo puede quedarse en el estilo de liderazgo, ¿no?).
Un abrazo!
¡¿utopía, sueño, objetivo, motivación, alcanzable, ….!?!?!?
No sé… un poco de todo diría yo. Lo que no se puede negar, es que para alcanzar este propósito, sería imprescindible un conjunto de cosas que no pueden subsistir si no se dan en el tiempo y alineadas (no ellas mismas, sino lo más importante, las personas que las sustenten).
Imaginemos al mejor Director de RRHH (o mejor dicho… de personas), con las ideas claras, experiencia, motivación, visión y con el proyecto aceptado… a regañadientes, porque entró con fuerza y venía apadrinado. ¿Qué será de este director unos meses más tarde sin el resultado comercial alcanzado, sin la convicción de los empleados y con un superior que le indica «foco, foco» o «resultados, resultados».
No nos engañemos o, dicho de otro modo, seamos realistas. Creer en este modelo aplicado en la empresa media (o estándar) de hoy, con la que está cayendo y poniendo toda la carga en nuestro director de personas, es más que una quimera. ¿Qué necesitamos por tanto? Un Equipo de al menos 3 profesionales en los puestos clave que apuesten al unísono por este proyecto, por esta idea y, que la hayan experimentado y vivido. Sólo así llegará a triunfar en estos tiempos de hoy.
Lamentablemente he sido partícipe de iniciativas similares y quienes las impulsaron o aprobaron (con el afán oculto de lograr reducciones de costes), fueron los mismos que las fagocitaron cuando la prioridad marcada desde «arriba» superó el peso que sus espaldas sin resultados comerciales aguantaban y… todo se vino abajo. Sólo profesionales experimentados, cohexionados y con un plan transparente, que haya manejado las expectativas de forma correcta, serán capaces de poner en práctica y mantener (sobre todo ésto) la fuerte apuesta que esta iniciativa conlleva.
Llegado aquí, alguno os preguntaréis… ¿pero crees o no crees que el modelo sea viable? Y mi respuesta es: sólo los que creen en sí mismos triunfan, sólo en Equipo se logran más resultados que con la suma de sus componentes y sólo el abejorro vuela porque no sabe que físicamente no es posible que vuele, por lo tanto, la respuesta es mi pregunta, ¿seréis capaces de encontrar los compañeros adecuados de viaje para lograr el éxito que esta iniciativa anuncia? ¡Yo sigo buscando a mis compañeros de viaje!
¡Seguid soñando compañeros!
Como me tienes acostumbrado, sabias y reflexivas palabras. Gracias por ellas Jorge. Me quedo con dos ideas de tu exposicion: a) que cualquier avance reside siempre en «las personas», cosa que nos agrada a los profesionales de recursos humanos (o de gestión de personas) y b) que debemos condicionarnos menos por nuestras experiencias pasadas y empezar a comportarnos más como «abejorros», sólo así podremos volar a donde nos propongamos.
Un abrazo!
Gracias Javier por compartir con todos esta reflexión! y gracias a todos por tan ricos comentarios.
Lo primero que me viene a la cabeza es otra reflexión, ésta otra es de Carl G. Jung: «Cada avance, cada logro conceptual de la humanidad ha estado relacionado con una avance en la comprensión del autoconocimiento».
Estoy segura de que antes de escribir estas palabras has conectado con una parte de tí que ha descubierto algo que «no funciona».
Comparto tu punto de vista y creo que las organizaciones actuales están pidiendo cambios a gritos, la cuestión es ¿cuándo estaremos preparados para el cambio?. Crecemos y nos desarrollamos buscando la estabilidad, la calma, el equilibrio… y cuando la encontramos… ¡¡guau!! ¡¡que sensación!!! queremos que dure eternamente.
El deseo de hacer permanente sensaciones que resuenan en nuestra vida, es lo que en mi opinión nos lleva a no querer hacer cambios estructurales, y aferrarnos a aquello que sabemos «que funcionó». Imaginaos, volver a empezar… con el esfuerzo, el riesgo, y el vértigo que en muchas ocasiones eso supone…
En mi opinión, eliminar el papel de los mandos intermedios es sin duda una aproximación que busca otro dinamismo en la vida organizacional. No obstante, creo que cada organización tiene que comprender cómo está gestionando el impacto que produce cada cambio externo o interno en su estabilidad.Y si está aprovechando realmente los cientos de opciones puede llevar a cabo para que esta organización vuelva a «resonar». Algo a priori como lo que propones, puede ser para algunas empresas, la mejor solución.
JJR, estoy contigo. Esta cita es uno de los mejores regalos que me han hecho últimamente: «el futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños», Eleanor Roosevelt.
Gracias por tu comentario Alicia. El cambio ahí fuera va a un ritmo vertiginoso y quizá nosotros o nuestras organizaciones no están sabiendo ir a esa misma velocidad, vamos que no hay «resonancia». En el autoconocimiento reside el progreso, la mejora y hasta la felicidad, diría yo. Pero hay que ser maduros para mirarse en el espejo y reconocerse. Salir de la zona de confort es complejo, pero a la vez necesario y enriquecedor. Con mi reflexión sólo invito a las organiaciones a pensar en «salir de su caja». Gracias Alicia también por la bonita cita de Roosevelt!